一、背景介紹

　　D公司是國(guó)內(nèi)一家著名的日化企業(yè)，在與世界500強(qiáng)的寶潔、聯(lián)合利華等外資企業(yè)，長(zhǎng)達(dá)近20年的競(jìng)爭(zhēng)中不落下風(fēng)，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)牙膏行業(yè)的扛鼎者。雖然D公司目前已經(jīng)是股份公司，但因其是從國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，在做年度營(yíng)銷規(guī)劃中，還存在著不少的問(wèn)題

　　二、主要

　　首先，整個(gè)營(yíng)銷規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性。營(yíng)銷中心沒(méi)有整合所有資源，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，使得各個(gè)部門各自規(guī)劃本部門的年度工作，甚至市場(chǎng)部、銷售部與銷售支持部門之間的年度規(guī)劃出現(xiàn)很大的分歧；

　　其次，目標(biāo)與策略、行動(dòng)計(jì)劃缺乏邏輯聯(lián)動(dòng)。目標(biāo)與策略的制定缺乏邏輯關(guān)聯(lián)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成空談；營(yíng)銷策略也缺乏行動(dòng)計(jì)劃的支撐，行動(dòng)計(jì)劃在實(shí)施的時(shí)候就顯得尤為混亂；

　　第三是目標(biāo)單一，非營(yíng)銷目標(biāo)。目標(biāo)僅僅是簡(jiǎn)單的銷售目標(biāo)，非營(yíng)銷目標(biāo)，沒(méi)有市場(chǎng)目標(biāo)、銷售過(guò)程目標(biāo)等，沒(méi)有形成整體的目標(biāo)體系；

　　第四，策略與行動(dòng)計(jì)劃混合。有些策略像行動(dòng)計(jì)劃，缺乏提煉，策略難以指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃；而有些行動(dòng)計(jì)劃不夠詳細(xì)，更像營(yíng)銷策略，無(wú)法落地，更難考核和實(shí)施。同時(shí)行動(dòng)計(jì)劃沒(méi)有落實(shí)到責(zé)任人。

　　最后，營(yíng)銷預(yù)算難控制，缺乏規(guī)劃。在做預(yù)算時(shí)，費(fèi)用名目不統(tǒng)一，歸口困難；而且因?yàn)槊�目混亂，整個(gè)營(yíng)銷預(yù)算難以控制，不知道哪些費(fèi)用該多，哪些費(fèi)用該少；在使用費(fèi)用時(shí)，又過(guò)于謹(jǐn)慎，導(dǎo)致年初費(fèi)用過(guò)緊，年底費(fèi)用過(guò)松的局面。

　　三、指導(dǎo)思想

　　為了改善年度營(yíng)銷規(guī)劃的問(wèn)題，我們與D公司就年度營(yíng)銷規(guī)劃形成咨詢合作。我們針對(duì)D公司的狀況，提出了以下的合作指導(dǎo)思想。

　　1、長(zhǎng)期合作

　　因D公司的年度營(yíng)銷規(guī)劃問(wèn)題由來(lái)已久，同時(shí)限于體制因素，要進(jìn)行徹底的改善其年度規(guī)劃問(wèn)題，需要長(zhǎng)期合作。我們簽訂三年合作期限，在第一年以我們?yōu)橹鳎珼公司為輔來(lái)進(jìn)行年度規(guī)劃；第二年則是雙方共同進(jìn)行年度規(guī)劃；第三年則以D公司為主，我們?yōu)橹笇?dǎo)來(lái)進(jìn)行年度營(yíng)銷規(guī)劃。

　　從后面實(shí)際運(yùn)作情況來(lái)看，三年的合作很好的解決了D公司的長(zhǎng)期所積累的問(wèn)題，取得非常顯著的效果。

　　2、逐年遞進(jìn)提高年度營(yíng)銷規(guī)劃水準(zhǔn)

　　第一年，由粗放化到標(biāo)準(zhǔn)化。改變以往每個(gè)部門各自進(jìn)行營(yíng)銷規(guī)劃的局面，建立一套適合D公司的標(biāo)準(zhǔn)化年度營(yíng)銷規(guī)劃，注重年度營(yíng)銷規(guī)劃的系統(tǒng)性和標(biāo)準(zhǔn)性。

　　第二年，由標(biāo)準(zhǔn)化到精確化。精確化表現(xiàn)在年度規(guī)劃的目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃的精確性，符合D公司當(dāng)年的實(shí)際情況，注重年度營(yíng)銷規(guī)劃的精確指導(dǎo)。

　　第三年，由精確化到精細(xì)化。精細(xì)化就更注重年度營(yíng)銷規(guī)劃對(duì)區(qū)域的參與和指導(dǎo)性，注重為年度營(yíng)銷規(guī)劃在執(zhí)行中提供保障。

　　四、項(xiàng)目運(yùn)作

　　第一年，標(biāo)準(zhǔn)化

　　在與D公司管理層進(jìn)行深度訪談和D公司以往年度營(yíng)銷規(guī)劃的研究分析后，我們針對(duì)D公司的現(xiàn)狀，采取了幾大措施，將D公司的年度營(yíng)銷規(guī)劃由粗放化轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化。

　　措施一：強(qiáng)調(diào)并明確年度規(guī)劃的意義和原則。

　　年度營(yíng)銷規(guī)劃對(duì)D公司的意義而言主要在于：通過(guò)年度營(yíng)銷規(guī)劃，D公司能夠?qū)⒐�司營(yíng)銷戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷策略；能夠明確第二年公司整體發(fā)展策略和營(yíng)運(yùn)目標(biāo)；能夠明確各個(gè)部門/中心的年度目標(biāo)和匹配資源；能夠明確各個(gè)部門/中心的年度行動(dòng)計(jì)劃；能夠指導(dǎo)有效指導(dǎo)各個(gè)部門/中心的運(yùn)作，使得公司在第二年能夠系統(tǒng)進(jìn)行營(yíng)銷工作。

　　為制定好年度營(yíng)銷規(guī)劃，我們特地針對(duì)D公司的情況，擬定以下年度營(yíng)銷規(guī)劃的原則

　　1、 由上而下的原則，

　　從公司到營(yíng)銷中心；從營(yíng)銷中心到各個(gè)部門；從銷售部到各個(gè)區(qū)域，保證年度營(yíng)銷思路、目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃能夠逐級(jí)得到分解和落實(shí)。

　　2、 系統(tǒng)整合與總分結(jié)合

　　改變以往各自規(guī)劃的局面，從公司整體來(lái)規(guī)劃年度營(yíng)銷工作，既有營(yíng)銷部門，也有生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門參與其中；首先確定營(yíng)銷中心的目標(biāo)、策略和總的資源，然后各個(gè)部門根據(jù)營(yíng)銷中心的目標(biāo)、策略和資源，分解各自部門的目標(biāo)，并制定策略和行動(dòng)計(jì)劃。

　　措施二：確定目標(biāo)體系

　　1、 目標(biāo)體系完善

　　除銷售量和銷售額目標(biāo)外，還增加了市場(chǎng)目標(biāo)，包括：品牌目標(biāo)、產(chǎn)品推廣目標(biāo)；銷售過(guò)程目標(biāo)，包括：終端渠道目標(biāo)、客戶發(fā)展目標(biāo)、區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)。從而形成一個(gè)系統(tǒng)的營(yíng)銷目標(biāo)，而非簡(jiǎn)單的銷售量（額）的目標(biāo)，也便于對(duì)目標(biāo)完成的過(guò)程控制

　　2、 規(guī)范目標(biāo)確定，改變簡(jiǎn)單的行政命令。

　　D公司以往的目標(biāo)確定是根據(jù)公司的行政命令，帶有“拍腦袋”的性質(zhì)。該如何確定年度目標(biāo)？我們認(rèn)為應(yīng)該從行業(yè)趨勢(shì)、公司整體業(yè)績(jī)和各個(gè)部門的工作業(yè)績(jī)來(lái)分析出D公司面臨的內(nèi)外情況，然后根據(jù)這些情況再確定年度營(yíng)銷目標(biāo)。我們根據(jù)AC尼爾森數(shù)據(jù)及D公司前一年的銷售數(shù)據(jù)，分析整個(gè)牙膏行業(yè)的趨勢(shì)和D公司的營(yíng)運(yùn)狀況；并分別回顧銷售部、市場(chǎng)部、銷售支持部門的工作業(yè)績(jī)；運(yùn)用SWOT分析模型，分析D公司的優(yōu)劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅，確定出來(lái)年的營(yíng)銷指導(dǎo)思想和方向，并將之轉(zhuǎn)化成年度營(yíng)銷目標(biāo)。

　　措施三：圍繞目標(biāo)，制定策略和行動(dòng)計(jì)劃

　　年度營(yíng)銷規(guī)劃中目標(biāo)確定后，更核心的工作就是確定營(yíng)銷策略和行動(dòng)計(jì)劃，這是年度營(yíng)銷規(guī)劃的重中之重。

　　首先是營(yíng)銷中心的目標(biāo)、策略和主要營(yíng)銷事項(xiàng)的制定。由于我們確定了完善的目標(biāo)體系，我們制定營(yíng)銷策略就圍繞目標(biāo)的達(dá)成而擬定。分別擬定了市場(chǎng)策略，包括：品牌發(fā)展策略、產(chǎn)品推廣策略、助銷推廣策略；銷售策略：包括客戶發(fā)展策略、終端渠道發(fā)展策略、區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展策略、銷售管理策略。這些策略都必須圍繞目標(biāo)而定，且策略是高度概括的一段話，而非細(xì)致的行動(dòng)計(jì)劃描述。在策略制定后，我們?cè)賴�繞策略，制定營(yíng)銷中心的重大營(yíng)銷工作事項(xiàng)。這些事項(xiàng)是公司來(lái)年?duì)I銷工作的重點(diǎn)，主抓這幾項(xiàng)事項(xiàng)，將對(duì)目標(biāo)達(dá)成起到50—60%的作用。而且這些事項(xiàng)既是支撐營(yíng)銷策略，也是對(duì)營(yíng)銷中心下轄各部門行動(dòng)計(jì)劃的指導(dǎo)。所以它們既不能夠簡(jiǎn)單的概括，也不能夠過(guò)于細(xì)致。

　　其次是各個(gè)部門的目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃的制定。由于有了營(yíng)銷中心總的目標(biāo)、策略和主要事項(xiàng)，各個(gè)部門根據(jù)目標(biāo)分解和公司營(yíng)銷策略中 與本部門有關(guān)的策略，制定自己部門的目標(biāo)、策略和行動(dòng)計(jì)劃。在部門的年度規(guī)劃中，更注重對(duì)策略和行動(dòng)計(jì)劃的準(zhǔn)確性和細(xì)致。

　　措施四：費(fèi)用元年

　　因D公司之前的費(fèi)用預(yù)算中存在名目混淆、預(yù)算使用過(guò)緊、過(guò)松的情況，我們從第一年開始規(guī)范其營(yíng)銷預(yù)算，故取名為“費(fèi)用元年”。

　　1、 規(guī)范費(fèi)用類別

　　根據(jù)營(yíng)銷過(guò)程，我們將費(fèi)用分為三大類：基礎(chǔ)費(fèi)用、消費(fèi)者品牌發(fā)展費(fèi)用、渠道發(fā)展費(fèi)用。其中基礎(chǔ)費(fèi)用是指：人員和行政費(fèi)用，儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用；消費(fèi)者品牌發(fā)展費(fèi)用是指線上、線下費(fèi)用，包括媒體費(fèi)用、推廣活動(dòng)費(fèi)用等，亦是為了營(yíng)銷中“拉”的費(fèi)用；渠道發(fā)展費(fèi)用，包括傳統(tǒng)渠道的返點(diǎn)、銷售政策等費(fèi)用，以及現(xiàn)代渠道的各種費(fèi)用，銷售人員的差旅費(fèi)等。

　　在確定三大類費(fèi)用后，我們?cè)偌?xì)化每個(gè)類別中的費(fèi)用名目，從而做到費(fèi)用報(bào)銷、歸口管理統(tǒng)一，為以后做費(fèi)用控制和預(yù)算設(shè)定基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　2、 費(fèi)用分配穩(wěn)中求變

　　結(jié)合前三年費(fèi)用分配經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)和公司營(yíng)銷策略變化，對(duì)費(fèi)用分配進(jìn)行調(diào)整�？傮w來(lái)講，要求穩(wěn)中求變，不宜做大的改變，要求單項(xiàng)費(fèi)用的變化不超過(guò)15%。

　　3、 主要費(fèi)用相對(duì)集中規(guī)劃

　　相比與外資公司，D公司的營(yíng)銷費(fèi)用還是比較有限，為保證企業(yè)主要營(yíng)銷事項(xiàng)的達(dá)成，我們提出主要費(fèi)用相對(duì)集中規(guī)劃，將以往由地方規(guī)劃的媒體費(fèi)用、渠道費(fèi)用集中到營(yíng)銷中心統(tǒng)一規(guī)劃，保證資源的集中使用。

　　4、 過(guò)程監(jiān)控，費(fèi)用適度調(diào)整

　　建立季度監(jiān)控考核系統(tǒng)，營(yíng)銷費(fèi)用按照季度進(jìn)行發(fā)放，做到適時(shí)的調(diào)整。

　　鑒于D公司在營(yíng)銷規(guī)劃的不成熟，我們?cè)诘谝荒甑臉?biāo)準(zhǔn)化年度營(yíng)銷規(guī)劃，主要分了以下幾步來(lái)的操作

　　1、 我們提供營(yíng)銷中心的年度規(guī)劃模板，集中分析數(shù)據(jù)，擬定出年度營(yíng)銷思路和方向。在確定思路和方向后，再與D公司一起討論營(yíng)銷中心的目標(biāo)、策略和主要事項(xiàng)，從而確定營(yíng)銷中心的年度規(guī)劃。

　　2、 我們?yōu)闋I(yíng)銷中心下轄各部門提供模板，由各部門根據(jù)營(yíng)銷中心規(guī)劃，在我們的輔導(dǎo)下，先擬定年度營(yíng)銷規(guī)劃，然后集中討論過(guò)堂。

　　3、 在確定各個(gè)部門的年度規(guī)劃后，將之與營(yíng)銷中心的集結(jié)起來(lái)，即成為公司總部的營(yíng)銷規(guī)劃。

　　第一年的營(yíng)銷規(guī)劃的重點(diǎn)放在營(yíng)銷中心和下轄各個(gè)部門，各個(gè)銷售區(qū)域的年度規(guī)劃不作硬性要求。

　　　 第二年，精確化

　　在順利完成第一年的年度營(yíng)銷規(guī)劃后，D公司的管理層在營(yíng)銷規(guī)劃中得到磨礪，無(wú)論是意識(shí)還是方法上都得到極大提升。因此第二年的年度營(yíng)銷規(guī)劃，我們除了優(yōu)化第一年的規(guī)劃模板外，還著重抓了以下兩點(diǎn)，以保證提升年度營(yíng)銷規(guī)劃的精確化。

　　1、 增加策略討論會(huì)

　　將第一年由我們完成的數(shù)據(jù)分析和營(yíng)銷思路、方向確定，拿到策略會(huì)上討論、確定，并著重對(duì)由營(yíng)銷思路、方向轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，公司的營(yíng)銷策略做重點(diǎn)討論。擴(kuò)大策略討論會(huì)的參會(huì)人員，將公司的中層管理人員、部分省經(jīng)理也納入到會(huì)議中，共同討論確定策略，以保證策略的有效性和精確性。

　　2、 年度規(guī)劃的重點(diǎn)放在各部門和省經(jīng)理一級(jí)

　　第一年的規(guī)劃是將重點(diǎn)放在營(yíng)銷中心和各個(gè)部門的年度規(guī)劃，才能夠保證年度規(guī)劃在總部的標(biāo)準(zhǔn)化。第二年要提升年度營(yíng)銷規(guī)劃的精確化，我們提出要將重點(diǎn)放在各個(gè)部門的規(guī)劃確定和省經(jīng)理的年度規(guī)劃。我們?cè)谥贫ü�司總的年度�?guī)劃時(shí)，吸納部分省經(jīng)理參與；其次是利用全國(guó)會(huì)議，對(duì)每個(gè)省經(jīng)理的年度規(guī)劃進(jìn)行逐一“過(guò)堂”討論，以確保各個(gè)省區(qū)年度規(guī)劃的精確性。

　　　 第三年，精細(xì)化

　　D公司經(jīng)過(guò)兩年的年度營(yíng)銷規(guī)劃咨詢服務(wù)，更多省經(jīng)理的參與，在今年開展的第三年?duì)I銷規(guī)劃中就顯得游刃有余了。要達(dá)到提升年度營(yíng)銷規(guī)劃的精細(xì)化，我們的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)化營(yíng)銷中心的年度規(guī)劃，將更多精力放在重點(diǎn)區(qū)域的年度規(guī)劃，落實(shí)重點(diǎn)區(qū)域更精細(xì)的年度規(guī)劃。

　　1、 簡(jiǎn)化營(yíng)銷中心的年度規(guī)劃

　　以往的營(yíng)銷中心年度規(guī)劃要花費(fèi)1個(gè)月左右的時(shí)間，在D公司年度營(yíng)銷規(guī)劃越來(lái)越成熟后，我們提出簡(jiǎn)化營(yíng)銷中心的年度規(guī)劃，其一，對(duì)營(yíng)銷中心的分析部分簡(jiǎn)化，不再面面俱到；其二，重點(diǎn)確定營(yíng)銷中心的目標(biāo)、策略，對(duì)主要事項(xiàng)點(diǎn)到為止，不著展開規(guī)劃，此部分由各個(gè)部門細(xì)化。

　　2、 精細(xì)化重點(diǎn)區(qū)域年度營(yíng)銷規(guī)劃

　　對(duì)重點(diǎn)區(qū)域，由公司銷售部負(fù)責(zé)人、省經(jīng)理和我們的咨詢顧問(wèn)，共同到區(qū)域與經(jīng)銷商、分銷商來(lái)擬定該區(qū)域的年度營(yíng)銷規(guī)劃，詳細(xì)落實(shí)區(qū)域的年度工作，逐步將優(yōu)秀經(jīng)銷商納入到年度營(yíng)銷規(guī)劃體系中，與公司另外項(xiàng)目“廠商一體化”緊密結(jié)合，推動(dòng)區(qū)域生意的發(fā)展。

　　五、結(jié)束語(yǔ)

　　在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)三年的合作后，D公司已經(jīng)能夠規(guī)范、科學(xué)的制定年度營(yíng)銷規(guī)劃；而且在前兩年的時(shí)間運(yùn)作中，公司各部門也清晰彼此的策略、行動(dòng)計(jì)劃；公司也在前兩年取得了歷史性突破，持續(xù)扛鼎國(guó)內(nèi)牙膏市場(chǎng)�！　�